Veto-Suomi hyvään vetoon

John Rawlsin Oikeudenmukaisuusteoriaan (A Theory of Justice, 1971) liittyy ajatus tietämättömyyden verhosta. Asiaa voi lähestyä kysymällä: jos et etukäteen tiedä, mihin asemaan yhteiskunnassa joudut, millaisen yhteiskunnan rakennat? Vastaus sisältää oikeuden vapauteen sekä yhteiskunnan heikommassa asemassa olevista huolen pitämisen.

Rawlsin ajatuksia myötäillen hyvä tavoite Suomelle on kehittyvä ja reilu yhteiskunta. Kehittyminen on sekä määrällistä että laadullista.

Missä nyt mennään, mitä tapahtuu?

Kehittyneille yhteiskunnille yhteistä on, että todellisia muutoksia on erittäin vaikea saada aikaan. Francis Fukuyama kuvaa tätä käsitteellä Vetokratia (Vetocracy). Aina on joku, jolla on mielestään veto-oikeus. Saavutetuista eduista pidetään kiinni. Jotkut kutsuvat tätä sopimusyhteiskunnaksi. Itseäni puhuttaa enemmän Vetokratia.

Poliitikkojen tulee ottaa itselleen se valta, mikä heillä perustuslainkin mukaan on. Vallan kolmijako on yksi suurimpia yhtyeiskunnallisia innovaatioita. Siitä kannatta pitää kiinni - kolmas osapuoli evät ole työmarkkinajärjestöt.

Loistavassa Kirjassaan Miksi maat kaatuvat (Terra Cognita) Daron Acemoglu ja James A. Robinson ovat kehittäneet inklusiivisten ja ekstraktiivisten instituutioiden käsitteet. Niitä on sekä taloudellisia että poliittisia. Yksinkertaistaen ekstraktiiviset instituutiot pyrkivät keskittämään vallan ja varallisuuden harvalukuiselle eliitille. Inklusiiviset instituutiot ovat reiluja. Valtaosa maailman maista kärsii ekstraktiivisten instituutioiden ikeen alla. Suomi ja muut pohjoismaat ovat inklusiivisten instituutioiden esimerkkejä.   Tarkkana saa täälläkin kuitenkin olla. 

Suomi lienee maailman vähiten korruptoituneita maita, mutta rakenteellinen korruptio eli rakenteisiin piilotettu vallan väärinkäyttö on täälläkin yleistä. Esimerkkejä on helppo löytää: työmarkkinajärjestöjen ylivalta, suojatut toimialat, aidon kilpailun puute, eläkevakuutusyhtiöiden rahan käyttö, isännättömän rahan väärinkäyttö yrityksissä, järjestöissä ja säätiöissä, keinotekoinen lääkäripula dualistisen terveydenhoidon järjestelmän seurauksena, turhia työpaikkoja suojelevat jäykät rakenteet.

Nykyaikaisen yhteiskunnan perusteet rakennettiin valistuksen sekä tieteellisen ja teollisen vallankumouksen vaaraan. Höyrykoneiden ja sähkön keksiminen tuottivat radikaaleja tuottavuutta parantavia innovaatioita. Nyt eletään tietotekniikan vallankumouksen aikaa.  Eriäviä mielipiteitä näyttää olevan siitä, vieläkö vastaavat tuottavuusloikat ovat mahdollisia. Automaation ja robotiikan yleistyminen ihmisten elämässä ovat radikaaleja asioita, mutta onko niiden vaikutus ehkä enemmänkin laadullinen? 

Reaganin ja Thatcherin ajoista alkaen olemme eläneet uusliberaalin talouden aikakautta. Sen ilmentymiä ovat keskittyminen omistaja-arvon kasvattamiseen kvartaali kvartaalilta. Oltaisiinko nyt vihdoin suuntautumassa uuteen, jossa asioita tarkastellaan entistä pitkäjänteisemmin ja kokonaisvaltaisemmin osakkeenomistajien lisäksi työntekijöiden sekä yhteiskunnan muiden toimijoiden intressit huomioiden. Näkemässäni videoklipissä Hillary Clinton puhui tähän suuntaan.

Työelämään 80-luvun alussa tullessani johtajia vielä teititeltiin. Asiat toimivat ylhäältä alas. Viime vuosikymmeninä on nähty työelämän radikaali muutos. Ylhäältä alas näkökulma on saanut rinnalleen alhaalta ylös -näkökulman. Työntekijät otetaan yhä enemmän mukaan myös asioiden suunnitteluun.
Hyvä niin. Vielä edellistä suurempi vallankumous on kuitenkin jo meneillään. 

Asiat kääntyvät vaakatasoon. Perinteiset auktoriteetit menettävät oikeutustaan. Vertaisyhteiskunta tekee tuloaan. Tästä ovat esimerkkinä monet uudet palvelut sekä sosiaalisen median ilmiöt.

Yhteiskunnalliset tabut estävät asiallisen keskustelun tärkeistä asioista. 

Koulutusleikkaukset ovat tästä yksi esimerkki. Poliitikot huutavat yhteen ääneen, kun ylisuurta koulutusjärjestelmää sovitetaan nykytarpeiden mukaiseen kuntoon. Sama ilmiö on havaittavissa hyvää asiaa ajavien humanitääristen järjestöjen kohdalla. Virhepäätelmä tehdään annettaessa hyvien asioiden parissa toimiville immuniteettisuoja, eikä vaadita heiltä vastaavaa aikaansaavuutta kuin muilta. 

Yksi ajan ilmiö on erityisesti sosiaalisessa mediassa käytävä ala-arvoinen keskustelu. Hyökätään henkilöitä vastaan eikä välitetä asia-argumenteista. Täydellisen varmuuden asioihin tuo vain täydellinen tietämättömyys ja itsekeskeisyys. Aina ei tarvita edes venäläisiä trolleja asioita hämmentämään. 

Mitä sitten pitää tehdä?

Mitään ei saada aikaan, jos muutoksia ainoastaan pelätään. Enemmän kannattaa pelätä paikalleen jämähtämistä. Pelon sijaan tarvitsemme uskallusta pohtia uusia mahdollisuuksia. Pitää rakentaa valmiutta, halua ja innostusta uuden luomiseen.

Tässä muutama yhteiskuntaa eteenpäin vievä teema

• Rakennetaan luottamusta pohtimalla Suomen yhteistä etua vaalikautta pidemmällä aikavälillä 
• Tehdään työnteosta aina joutenoloa kannattavampaa 
• Annetaan ihmisten paikallisesti sopia työhönsä liittyvät asiat 
• Vapautetaan suojatut toimialat lisäämällä markkinaehtoisuutta    
• Tehdään oppimisesta kansallinen menestystekijä. Suuret muutokset ovat ennen kaikkea oppimisprosesseja.

 David Richon (Kuinka olla aikuinen ihmissuhteissa) terveen ihmismielen huone -vertausta voi hyödyntää myös yhteiskunnallisesti. Ajatellaan, että terve yhteiskunta majailee huoneessa, jossa on ovet kaikkiin pääilmansuuntiin. Nousevan auringon puolelta tulee sisään uusia asioita. Laskevan auringon puolelta lähtee pois vanhoja asioita. Pohjoisesta tulee sisään vakautta luovia asioita ja etelän auringosta luovuutta edistäviä asioita. Suomessa ovat ovet olleet tuskin raollaan. Nyt ne kannattaa avata, jotta tunkkainen ilma pääsee vaihtumaan.

Välillä tuntuu, että meillä keskitytään lillukanvarsiin (kuvassa)

Johtamista ennen ja nyt

Löysin vanhoista tiedostoistani Erlangenissa (Saksa) 4.5.1999 päivätyn johtamista pohtivan kirjoituksen. Siinä olen hakenut asioille perspektiiviä reilun kahden vuosituhannen ajalta. Mielenkiintoista on myös, se miten asiat ovat 17 vuodessa muuttuneet - vai ovatko?

Johtamisessa toistuvat samanlaiset asiat ajasta ja mittakaavasta riippumatta. Tämän tiesi muun muassa Ly Bu-We (n. 240 eKr.) todetessaan: ”Taito johtaa itseään ja taito hallita valtiota pohjautuvat samaan periaatteeseen“. Caesar on puolestaan todennut: ”Asiat näyttävät suuremmilta kaukaa kuin vierestä katsottuina“. 

Kysymykseen oikean johtamistyylin kovuudesta ja pehmeydestä oli Cicerolla selvä vastaus: ”Pelko on vallan kurja takuumies. Lempeys takaa vallan“. Yrityselämässä emme ole yksin. Kokonaisuuden eteen tarvitaan kokemusta, uskallusta, yltiöpäisyyttä, hullujen ideoiden esittäjiä, luotettavia toteuttajia ja niin edelleen. Oleellista on, keitä johtaja kuuntelee, kuten Raamattu (Sananlaskut 11:14) opastaa: ”Johtoa vailla kansa kulkee tuhoon, neuvonantajien viisaus tuo menestyksen“. Valta turmelee ja ehdoton valta turmelee ehdottomasti, on joku todennut. Raamatun versio asiaan (Saarnaaja 4:13) kuuluu: ”Parempi on köyhä ja viisas nuorukainen kuin vanha ja tyhmä kuningas, joka ei enää kuuntele toisten neuvoja“.

Elämässä ei kaikki hyvistä pyrkimyksistä huolimatta suju suunnitelmien mukaan. Usein sattuu jotain yllättävää. Suunnitelmia ei tavallisesti saada kunnolla valmiiksi, ennen kuin niiden pohjalla olevat olettamukset ovat jo vanhenneet. Baltasar Gracián toteaa Maallisen viisauden kirjassaan: ”Halutkaa parasta, mutta odottakaa pahinta, jotta kestätte seuraukset tyynesti“.

Monet yritykset ovat viimevuosina laatineet eettisiä ohjeistoja itselleen. Ilman konsulttejakin pääsee oikeille jäljille hyvin nopeasti, jos tuntee Baltasar Graciánin ohjeen: ”Perushyveitä ovat: viisaus, oikeudenmukaisuus, rohkeus, maltillisuus, rehellisyys, ihmisten jatkuva kunnioitus, jalomielisyys, anteliaisuus ja pyrkimys jatkuvaan hyveellisyyteen maineen ja kunnian saavuttamiseksi“.

Johtaminen on oleelliselta osin ihmisten ja asioiden ohjaamista siihen suuntaan, että asetetut tai sovitut tavoitteet saavutettaisiin. Ilman tavoitteita ei voi olla oikeaa johtamista. On vain puuhastelua asioiden kimpussa.  Tavoitteita voi asettaa tai niistä voi sopia. Usein prosessi toimii näitä molempia yhdistelemällä. Vihjeen tavoiteprosessiin osallistuville ovat vanhat Arabit aikoja sitten tienneet: ”Lupaa vähän mutta täytä lupauksesi“.  Tavoitteiden on oltava haastavia, muttei mahdottomia. Tavoite, jonka toteuttamiselle ei ole mitään edellytyksiä turhauttaa ja tappaa motivaation. Liian helpot tavoitteet tekevät saman. Sopivien tavoitteiden asettamisen tärkeyden tunsi kiinalainen Go Hung (n. 300 eKr.): ”Viisas hallitsija antaa virkamiehilleen sellaisia tehtäviä, jotka eivät ylitä heidän kykyjään“. Mikäli hyväksyy itselleen epärealistiset tavoitteet, on vaarana japanilaisten tuntema totuus: ”Se, joka asettaa tikapuut liian pystyyn, suistuu helposti taaksepäin“. Helppoa ei ole myöskään hänellä, joka jatkuvasti ylittää tavoitteensa. Tilanteen tuntee Raamattu (Sananlaskut 25:16): ”Jos hunajaa löydät, syö kohtuullisesti, muuten kylläännyt siihen ja annat ylen“.

Kilpailustrategioiden perusta on kilpailijan tuntemus, jotta voi omat toimenpiteet kohdistaa siten, että ne kilpailijoihin verrattuna mahdollisimman hyvin toimisivat. Ennen General Motorsin tai IBM:n syntyä tiesivät Afrikan Thongalaiset opastaa: ”Ei se käärme pure, jonka näet“. Pari tuhatta vuotta sitten totesi kiinalainen Sun Tzu hieman samaan tapaan: ”Jos tunnet vihollisesi ja itsesi, ei sinun tarvitse pelätä tuhannen taistelun tulosta“. Kovassa kilpailussa ei pärjää pelkästään matkimalla toisia. Menestyksekkäimmillä yrityksillä on usein omaperäiset strategiat, joita ei kovin helpolla pysty matkimaan. Useaan tilanteeseen sopiva ohje löytyy Jean-Jacques Rousseaulta: ”Tee aivan päinvastoin kuin on tapana“.

Toimiva organisaatio on yksi tärkeimmistä yrityksen menestystekijöistä. Se voi olla myös tehokas menestyksen jarru. Organisaatio ei ole itseisarvo, vaan väline. Hyvä organisaatio luo otolliset puitteet tehokkaalle toiminnalle. Tacitus totesi asian käänteisesti: ”Mitä huonompi valtio, sitä enemmän lakeja“.

Fokusointi, keskittyminen ydinosaamiseen ja portfolio-optimointi ovat olleet pitkään muodissa. Vielä 1980-luvulla pyrittiin diversifioitumaan eli levittäytymään uusille aloille. Silloin piti olla useita tukijalkoja. Baltasar Gracián on todennut fokusointiin liittyen: ”Punnitkaa asioita tarkoin ja ajatelkaa eniten tärkeimpiä“, sekä ”Useimmat ihmiset rasittavat kaikkia kykyjään eivätkä saavuta mestaruutta missään“.

Asioiden muuttaminen on aina vaikeaa. Vaikeaa on tosin pysyä myös pitkään paikallaan. Afrikassa Bembalaiset ovat asiasta sanoneet osuvasti: ”Paras lääke hankaluuksia vastaan on maltti“. Muutoksiin kätkeytyy aina uhkia ja mahdollisuuksia. Ajatuksia herättävän viisauden ovat Kiinalaiset pukeneet muotoon: ”Muutosten tuulien puhaltaessa rakentavat jotkut tuulimyllyjä toiset suoja-aitoja“. Machiavelli on todennut muutosjohtamisesta: ”Ei ole mitään vaikeampaa, epävarmempaa ja vaarallisempaa kuin saada aikaan asioiden uusi järjestys. Uudistajan vihollisia ovat kaikki, jotka ovat hyötyneet vanhasta järjestyksestä. Ne joita uudistus mahdollisesti hyödyttää kannattavat sitä vain laimeasti... tämä johtuu ihmiskunnan skeptisyydestä eli siitä, että mihinkään uuteen ei uskota ennen kuin siitä on käytännön kokemuksia“.

Menestyksekäs johtaminen ei perustu asioiden jääräpäiseen junnaamiseen johonkin suuntaan. Pitkäjänteisyyden lisäksi tarvitaan näppituntumaa asioihin. Pitää olla valmis tekemään tarvittaessa myös nopeita päätöksiä, jotka saattavat muuttaa kaiken aiemman. Tämän voi pukea Napoleonin sanoin muotoon: ”Taito olla ajallaan hyvin rohkea ja ajallaan hyvin varovainen; siinä onnistumisen taito“.

Kuluva vuosikymmen on ollut oppivan organisaation vuosikymmen. Raamattu (Sananlaskut 18:15) toteaa: ”Ymmärtäväinen tavoittelee tietoa, viisaan korva on aina sille avoin“. Kung Fu-Tse opettaa seuraavasti: ”Saanko opettaa sinulle, mitä merkitsee viisaus? Kun tiedät jonkin asian, niin sano se tietäväsi. Kun et tiedä jotakin, niin tunnusta tietämättömyytesi. Siinä on viisaus“.

Abraham Lincoln on ilmaissut asian hieman suoremmin: ”Enpä juurikaan perusta miehestä, joka ei ole tänään viisaampi kuin eilen“. Arabien versio asiasta kuuluu: ”Ei ole häpeäksi ettei tiedä, häpeäksi on kun ei kysy“.

Monet johtajat pyrkivät keräämään ympärilleen saman mielisten joukon. Tämä johtaa tilanteeseen, jossa koko organisaatio pyörii johtajan egon ympärillä. Tällöin tyhmyys tiivistyy. Johtajan pitäisi aina arvostaa myös ”epämukavia“ ihmisiä, jotka ajattelevat asioista omalla tavallaan. Kyse ei ole siitä, että tällöin jouduttaisiin koko ajan riitelemään asioista. Tärkeää on, että kaikilla on pohjimmiltaan halua ja kykyä sitoutua yhdessä sovittaviin tavoitteisiin ja toimintaan. Ainoastaan kirjava joukko ihmisiä, joilla on yhdessä laaja kokemuspohja voi muodostaa joukon, jonka avulla päästään ennen pitkää huippusuorituksiin. Ennen kuin johtaja alkaa arvostella jotain hankalaa alaistaan, kannattaa pitää seuraava kiinalainen viisaus mielessä: ”Joka kertoo minulle virheeni, on opettajani; se, joka ylistää, tekee vahingon“.

Nykyään kaikki harrastavat benchmarkingia. Se on erinomainen tapa tulla melkein yhtä hyväksi kuin kilpailija. Toinen mahdollisuus on tulla melkein yhtä hyväksi kuin joku omalle alalle täysin vieras yritys, jolla kenties on joku meitä hyödyttävä ratkaisu tai toimintaprosessi. Benchmarking on epäilemättä hyödyllistä. Otto von Bismark oli alan esitaistelija todetessaan: ”Tyhmä olet sanoessasi oppivasi kokemuksen kautta. Minä pidän parempana hyötyä toisten virheistä ja välttyä joutumasta maksumieheksi“. Samaan joukkoon voi lukea myös Ralph Waldo Emersonin: ”Tiedättekö, mikä on todellisen oppineen salaisuus? Jokaisessa ihmisessä on jotain opittavaa minulle, ja siinä minä olen hänen oppilaansa“.

Ajan käytöstä ja kilpailukykysopimuksesta

Mihin aikamme kuluu?

Juuri näillä hetkillä metallin liittovaltuusto kokoontuu päättämään osaltaan Kilpailukykysopimuksen kohtalosta. Erityisen vaikeaa on ollut sopia, miten keskusjärjestöjen sopima 24 tunnin vuosittainen työajan lisäys pitäisi toteuttaa. 

Puolestani on jo oikeastaan ihan sama, mitä päättävät. Vuoden aikana nähty tupo-teatteri on ollut vertaansa vailla osoittaen kuinka pahasti kohmeessa – ainakin työmarkkinoiden uudistumisen näkökulmasta – olemme.

Viisaan ajanhallinnan koulutuksissa pohdimme, mihin aika kannattaa käyttää. Keskustelun peruslähtökohta on 8+8+8 eli pyrkimys jakaa vuorokausi kolmeen yhtä suureen osaan: kolmasosa unta, kolmasosa työtä ja loput muuta eli perhettä, harrastuksia ja vapaata.

Nukkuessamme 8 tuntia yössä nukumme 2 920 tuntia vuodessa. Tilastokeskuksen mukaan suomalaisten työllisten tehty vuosityöaika oli vuonna 2014 yhteensä 1 572 tuntia. Kaikille vuoden päiville jaettuna se on 4,3 tuntia päivässä. Loppu aika eli 8 760 – 2 920 – 1 572 = 4 262 tuntia jää elämässämme siten kaikelle muulle.

Kilpailukykysopimus toteutuessaan tuo kullekin vuodessa 24 tuntia lisää työtä (ks. kuva).

Selvitystemme mukaan keskimäärin 60 % työajasta kuluu muuhun kuin oikeastaan pitäisi. Ydintehtäviin keskittyvää esteetöntä työaikaa on siten 40 % eli laskennallisesti 628 tuntia vuodessa. Jos luvut vaihtavat paikkaa saamme vuosittain yli 300 tuntia lisää tuottavaa työaikaa nykyisellä kokonaistyöajalla. Se on 13 kertaa enemmän kuin kilpailukykysopimuksen 24 tunnin työajan lisäys.

Mistä mahtavat ratkaisut entistä mielekkäämpään ja tuottavampaan työelämään löytyä?

Yksi ratkaisu on työn smartshiftaus eli fiksuistaminen.