Taistolaiset

Olin nuori 70-luvulla. Silloin oltiin porvareita tai erilaisia demokraattisia nuoria taistolaiset mukaan lukien.

Itse en ollut mitään niistä, vaikka koulupolitiikassa olin mukana. Olimme riippumattomia.
Politiikkaan tosin kyllästyin vuoteen 1977 mennessä.

YLE Teemalla muisteltiin alkuviikosta taistolaisuutta. Muistelijat olivat itsenäni hieman vanhempia, mutta tutuilta asiat kuulostivat. Taistolaisuutta verrattiin uskontoon. Joku oli ollut mukana oikean fiiliksen perässä asioita pahemmin pohtimatta. Monet entiset taistolaiset ovat pärjänneet hyvin. Joku on sanonut Björn Wahlroosista, että hän halusi olla aikanaan kovin taistolainen ja sitten myöhemmin kovin porvari. Voisiko tuota ajatusta yleistää?

En käynyt koskaan Neuvostoliitossa. Kouluneuvostojen suurilla neuvottelupäivillä Helsingissä kävin vuonna 1975 äidin ompelema ruskea keinonahkaturkki päällä. Alun kokoontumisen jälkeen puolueet keräsivät kannattajansa omiin junttaustilaisuuksiin. Jäin Tavastian saliin kahdestaan pohjoisesta tulleen edustajan kanssa. Hän sanoi olevansa piilososialisti. Minä sanoin olevani poliittisesti riippumaton.

Neuvostoliittoon meni heti maku. Puolueen pääsihteerin näköinen Komsomolskajan mies kehui maan koulujärjestelmää, sosialismia, Marxia ja Leniniä tunnin pari venäjäksi. Jonka jälkeen puhe vielä tulkattiin suomeksi. Ei sitä voinut järjellä käsittää. Pönötys ja valhe haisivat.

Miksi nuoret taistolaisuuteen hurahtivat? Joku aikanaan kertoi, että taistolaistytöt olivat parhaimpia. En tiedä. Saksalaiset hurahtivat Hitleriin. Uskovaiset hurahtelevat useasti.

Ei ajatella itse tai ajatellaan liian myöhään, kun kollektiivinen paha on jo imaissut pyörteeseensä.

Eläköön Vaasan Yhteiskoulun riippumattomat 1972 – 77!

Konsultit herätkää

Nyt on aika vapauttaa PK-yritysten konsultointimarkkinat.

Haastan kaikki tekemään työtä sen eteen, että saamme konsultointimarkkinan toimimaan asiakkaiden hyödyksi.

ELY-Keskusten tuotteistetut palvelut tulee lopettaa kokonaan eikä tilalle saa kehittää mitään turhaa.

Liian pienet konsultointikokonaisuudet ovat asiakkaille parhaimmillaan hyödyttömia, pahimmillaan vahingollisia.

Lisäksi aivan tolkuton työmäärä menee muuhun kuin asiakkaiden palvelemiseen.

Hyvää on se, että yhteiskunta haluaa tukea uuden yritystoiminnan syntymistä ja kasvattamista.

Ne rahat saadaan entistä parempaan käyttöön seuraavasti:

Luodaan yksinkertaiset ja selkeät kriteerit, jotka täyttäessään yritys saa palvelusetelin.

Mitoitetaan setelit niin, että saadaan aikaan muutakin kuin selvitysraportteja.

Konsultointi on vaikuttavaa vasta kun suunnittelusta päästään toteutukseen.

Aletaan tehdä työtä myös siihen suuntaan, että ELY-Keskukset jatkossa keskittyvät ainoastaan palveluseteleiden ja rahoituksen myöntämiseen. Heidän itse-itseään rahoittamista palveluista on päästävä eroon.

Näin innovaatioympäristömme roolit selkiytyvät edes hieman.

Muutosjohtaminen - johtaminen ilman muutosta

Olen ihmetellyt sanaa muutosjohtaminen.

Johtaminen on mielestäni sitä, että saadaan asioita tapahtumaan. Aluksi ollaan jossain lähtötilanteessa, sitten johdetaan ja ollaan jonkin ajan kuluttua jossain toisessa tilanteessa.

Johtaminen ja muutos kytkeytyvät toisiinsa. Johtaminen liittyy aina muutokseen. Muutosta voi tapahtua ilman johtamistakin. Johonkin suuntaan asiat aina muuttuvat.

Mutta se muutosjohtaminen.

Se on käsitteenä yhtä hassu kuin ”vastareaktio”. Reaktio, siis re-aktio, tarkoittaa jo vastavaikutusta eli toimintaa tai ilmiötä, joka tapahtuu vastauksena toiseen tapahtumaan.

Vastareaktio voisi siis tarkoittaa asiaa joka tapahtuun reaktiona reaktioon. Sitä ei kuitenkaan oikeasti tarkoiteta.

Yksinkertainen on kaunista. Sumeilla käsitteillä saa päänsä sekaisin. Niitä tosin liikkeenjohdon ja konsultoinnin maailma on täynnä.

Mitä on johtaminen ilman muutosta?

Se voisi olla asioiden pitämistä ennallaan. Saavutettujen etujen turvaamista. Pysähtyneisyyttä. Ei nyt tule mieleen, missä semmoinen asia, ainakaan läntisessä maailmassa voisi toimia. Zimbabwe tai Pohjois-Korea tulevat mieleen, mutta niissä maissa asiat eivät ainakaan kansalaisten eduksi toimi..

Johtamiseen liittyy erilaisia työtapoja ja käyttäytymismalleja, jotka parantavat sen tuloksellisuutta.

Itselläni on ollut tapana jaotella yrityselämän johtamista kolmeen eri osa-alueeseen: strategiseen johtamiseen, kehittämistyön johtamiseen ja päivittäiseen ihmisten ja asioiden johtamiseen.

Strategialla määritellään suuntaa ja toimenpiteitä siinä pysymiseksi. Kehittämistyön johtamisella paketoidaan haluttuja muutosprosesseja hallittaviksi kokonaisuuksiksi, projekteiksi ja niiden muodostamaksi kokonaisuudeksi. Päivittäinen johtaminen varmistaa, että kaikki tekevät oikeita asioita oikein ja hyvillä mielin.

Kaikki mainittu on johtamista.

Bränditön

Olen pienestä pitäen inhonnut muotia. ”Ajattele itse” blogini nimenä johtuu osin siitä.

Brändäys on nyt muotia. On hyvä olla brändikäs.

Asiaa käsittelevissä kirjoissa annetaan vinkkejä siitä, miten voit rakentaa itsellesi oman henkilöbrändin. Viisaasti neuvotaan, että brändiä ei voi rakentaa tyhjän päälle. Oikeaa substanssia pitää löytyä.

Maailma ei ole mustavalkoinen. Ei voi olla brändiä ilman mitään sisältöä. Jos on sisältöä,

eikä elä aivan tyhjiössä, muodostuu brändi persoonan, osaamisen ja roolin perustalle

ihan pakosta. Ainakin lähipiirille.

Mielenkiintoista on pohtia, minkälainen tasapaino brändin ja sisällön välille rakentuu.

Maailma on mennyt suuntaan, jossa ihmiset haluavat olla esillä entistä enemmän.

Tämän mahdollistaa teknologia, case Facebook. Tämän mahdollistaa media, case ”reality” sarjat. Turhia julkkikisia on aivan liikaa. Onneksi ei kenenkään tarvitse heihin ihan pakosta törmätä.

Tämän päivän poliitikoissakin usein korostuu narsistinen itsensä esiin tuominen. Missä ovat todelliset näkijät, missä osaaminen, missä aatteet?

Muutos voi alkaa vain itsestämme. Kannattaa pysähtyä pohtimaan, onko itse joutunut pinnallisuuden ja toisten plagioinnin kehään. Uskallanko olla oma persoona. Uskallanko ajatella ja toimia itsellisesti.

Yksi brändigurujen neuvo on valita itselleen paremmin myyvä ja erottuva nimi.

Tätä jäin jopa taannoin pohtimaan.

Juha Koskisia on Suomessa ihan liikaa. Mielessä kävivät aluksi Juha I. Koskinen ja

J Konen (isoisä signeerasi työnsä Konen-nimellä). Sitten tuli mieleen, että aikanaan kesätöissä Englannissa paikalliset puhuttelivat minua John-nimellä, kun eivät Juhaa osanneet lausua. John Koskinen olisi aika hyvä. Mieleen tuli myös ystäväperheen aikanaan kertoma juttu. Lapsensa ei ollut saanut nimeäni mieleen ja oli sanonut, että se Eräjorma.
Olen mielellään luonnossa, vaellan, kalastan ja metsästän. Eräjorma voisi siis olla myös hyvä.

Sitten törmäsin tapaukseen, jossa joku oli muuttanut nimensä sanotaan vaikka

Koskisesta Jusélius-Hacklebergigsi. Päätin pysyä jatkossakin Juha Koskisena.

Nyt Juhannuksen viettoon.

Tuottavat työtavat

Mihin työaikani kuluu?

Moraalini sanoo, että työstä on oltava enemmän hyötyä kuin mitä se työnantajalle maksaa.

Välillä törmää tilanteisiin, joissa suurin osa ajasta kuluu epäoleellisiin asiohin.

Jokaisella työyhteisöllä tulee olla määritelty ydintehtävä. Mikä se on ja kuinka paljon

ajasta käytetään siihen?

Usein pätee 20 – 30 – 50 -sääntö. Ydintehtäviin ja niitä tukeviin tehtäviin kuluu puolet ajasta. Toinen puoli kuluu turhiin asioihin: virheiden korjaamiseen, sosiaalisiin peleihin, epäselvyyksiin toiminnassa, osaamattomuuteen, samojen asioiden tekemiseen useaan kertaan, odotteluun, turhaan byrokratiaan.

Työyhteisöllä ei ole kykyä organisoida toimintaansa järkevästi. On liikaa kiirettä, liikaa palavereita, sähköpostitulvaa. Ajankäyttöä ei ohjata itse, vaan sen tekee joku muu.

Saamme aikaan enemmän vähemmällä, kun opimme rakentamaan järkeviä asiantuntijatyön prosesseja.

Esimerkiksi palaverit eivät ole palavereja. On monenlaisia tapoja tehdä töitä yhdessä. Joskus tarvitaan vapaata ideointia, joskus ajatusten vaihtoa, joskus päätösten tekoa.

Välillä on järkevää tehdä töitä yhdessä ja välillä itsekseen. On kerättävä tietoa, opittava uutta, pohdittava ja suunniteltava.

Aikaa on myös jäätävä levolle. Parhaat ideat syntyvät, kun alitajuntamme saa toimia. Ylirasittuneet aivot eivät tuota mitään hyödyllistä. Parhaat ideani olen saanut partaa ajaessani, herätessäni ja metsällä kulkiessani. Työpöytäni ääressä en koskaan.

Työtapojen tuottava käyttäminen edellyttää kokonaisvaltaista lähestymistapaa. On kyettävä tekemään oikeita asioita oikein. Työn tekemisen on kytkeydyttävä sovittuihin päämäriin ja strategioihin.

Vuosien pohdinnan jälkeen olen päätynyt siihen, että tarvitsemme seitsemää eri työtapaa.

Ne ovat työpaja, keskustelu, haastattelu, luento, kokous, yksilötyö ja joutenolo.

Viisautta on yhdistellä näitä oikein.

KATSO: Työsuhde nyt 2013

Olenko hyvä, jos menestyn?

Nassim Nicholas Talebin mainiot, Kimmo Pietiläisen suomentamat, kirjat Musta joutsen sekä Satunnaisuuden hämäämä (Terra Cognita) ravistelevat totuttuja satunnaisuuteen liittyviä uskomuksiamme.

Kaksi sitaattia.

”... minä tahansa ajankohtana suuri osa loistavasti menetyneistä bisnesmiehistä ei ole sen parempia kuin satunnaisesti heitetyt tikat (Satunnaisuuden hämäämä, s. 56).

”Jos ääretön määrä apinoita pannaan kirjoittamaan kirjoituskoneella ja niiden annetaan hakata koneitaan, on varmaa, että yksi niistä kirjoittaa täydellisen Iliaksen kopion. Tarkemmin tutkien tämä ei ehkä ole yhtä mielenkiintoinen ajatus kuin ensinäkemältä vaikuttaa: todennäköisyys on naurettavan pieni. Vedetään päättely kuitenkin askelta pidemmälle. Kun olemme nyt löytäneet apinajoukosta sankarin, sijoittaistko, hyvä lukija, elämäsi säästöt vetoon että apina kirjoittaa seuraavaksi Odysseijan?” (Satunnaisuuden hämäämä, s. 159).

Oletetaan, että menestyminen edellyttää vaikka kymmenen merkittävän, onnistuneen päätöksen tekemistä. Yksikin epäonnistunut päätös estää menestyksen. Onnistumisen

ja epäonnistumisen todennäköisyys kutakin päätöstä tehtäessä on suurin piirtein fifty-fifty.

Kuinka moni menestyy?

Oikea vastaus on yksi tuhannesta. Taitaa aika hyvin vastata nopeasti kasvaneiden yritysten osuuttaa kaikista yrityksistä.

Keneltä kysyt neuvoa menestymisen salaisuuksista? Ensiksi tulee mieleen hän, joka on menestynyt.

Huono vastaus. Menestys on todennäköisesti johtunut silkasta onnesta.

Yhtä supermenestyjää kohden on lähes tuhat sellaista, jotka eivät ole menestyneet.

Siinä joukossa on paljon enemmän kokemusta ja ymmärrystä siitä, mikä toimii ja mikä ei.

Johtopäätös: Epäonnistumiset opettavat. Onnistumiset nousevat päähän.

Johtajien yrittäjyyspotentiaali käyttöön

Taloutemme on yhä enemmän PK-yritysvetoinen. Suurten yritysten suhteellinen merkitys vientitulojemme tuojana laskee. Veturiyritysten varaan ei voi enää omaa menestystä laskea.

Tarvitsemme lisää menestyviä PK-yrityksiä. Tarvitsemme lisää uusia yrittäjiä. Parhaat uudet yrittäjät löytyvät palkkatöistä. Nykyiset ja entiset johtajat ovat merkittävä yrittäjäreservi.

Suuret yritykset vähentävät väkeä, tuhansia ihmisiä vuosittain. Uuden EU-ohjelmakauden myötä runsaasti ihmisisä vapautuu lisäksi julkisten organisaatioiden erilaisista kehittämis- ja hanketöistä. Yhteiskuntamme kannalta on tärkeää pystyä hyödyntämään koko tämän joukon osaaminen uuden yritystoiminnan rakentamisessa.

Yrittäjyys on todellinen vaihtoehto monille, jos ylipäätään työtä haluaa tehdä

Akuutin irtisanomisprosessin tilanteessa olevilla mielessä päällimmäisenä saattaa olla harmitus ja katkeruus. Omalle osaamiselle ajatellaan edelleen löytyvän käyttöä muissa yrityksissä. Taloudellinen riippumattomuus saattaa laiskistaa. Sapatti ansiosidonnaisella päivärahalla voi tuntua ansaitulta.

Toisen ryhmän muodostavat ne entiset johtajat, jotka ovat jo pidempään olleet kotona

osaamispotentiaaliinsa nähden lähes toimettomina. Mikä motivoi optiomiljoonansa saanutta

käärimään hihat uutena yrittäjänä? Mukaan en nyt laske hallitusjäsenyyksiä tai neuvonantajan roolia. Yrittäjänä luot uutta, teet mielekästä työtä, haastat osaamisesi ja rakennat entistä parempaa Suomea. Saatat myös vielä luoda uutta vaurautta.

Yrittäjyys ei muuten ole ikäkysymys. Vaikuttavan yritystarinan kertoi suuryrityksessä 30 vuotta toiminut yrittäjä, joka kahden kollegansa kanssa oli perustanut ja nyttemmin jo myynyt  yrityksensä suurelle kansainväliselle toimijalle. Yrityksen perustamishetkellä herrojen keski-ikä oli ollut 59 vuotta. Kokemus on kovaa valuuttaa.

Palkkatyön loppuessa on ainutkertainen mahdollista saada elämälle uusi ja entistä mielekkäämpi suunta. Suurimmat esteet löytyvät oman pääkopan sisältä. Polulle kohti yrittäjyyttä  pääsee pohtimalla sitä, mikä osa omasta osaamisesta on edelleen hyödyllistä. Mitä asioita ei vielä ollenkaan hallitse ja mikä osaaminen on haitallista.

Suuren organisaation päähäsi istuttama suuri ego on varma keino epäonnistua yrittäjänä.


TALOUSELÄMÄ TEBATTI 6.6.2013: Parhaat yrittäjät löytyvät palkkatöistä

Talouselämä paperilehti: Tebatti 16.7.2013

Suomeen uusi innovaatiojärjestelmä

Suomalainen innovaatiojärjestelmä on nykyisin tehoton, hajanainen ja byrokraattinen.

Voimavarat kohdentuvat muuhun kuin varsinaiseen innovaatiotoimintaan. Järjestelmä on julkisorganisaatiovetoinen.

Suomen menestys perustuu jatkossa yhä enemmän pienten ja keskisuurten yritysten menestykseen. Yrittäjyysyhteiskunta ja innovaatiopolitikka kulkevat käsi kädessä.

Yrittäjyysyhteiskunnassa yritykset ovat subjekteja, aktiivisia toimijoita. Itseorganisoituvat yritykset ja verkostot eivät tarvitse ylhäältä ohjausta.

Uuden innovaatiojärjestelmän peruspilarit ovat:

• yrittäjyys
• yksinkertaisuus
• vastuullisuus.

Yritysten menestyksen rakentaminen on toiminnan keskiössä. Julkiset toimijat keskittyvät toimintapuitteiden rakentamiseen. Niiden tehtävät ja rakenteet muokataan entistä selkeämmiksi päällekkäisyydet poistaen. Vastuullisuus tarkoittaa kestävää arvopohjaa, inhimillisen ja kestävän kehiyksen periaatteiden noudattamista.

Osana yrittäjyysyhteiskunnan vahvistamista tuetaan suurten yritysten ja julkisen sektorin asiantuntijoiden, esimiesten ja johtajien yrittäjyyttä.

Kohti uutta

Tuloksellinen innovaatiojärjestelmä edellyttää radikaaleja muutoksia toiminnoissa ja rakenteissa.

Yritykset toteuttavat innovaatioita. Liiketoiminnan kasvun ja kannattavuuden kautta yhteiskuntaan syntyy uutta työtä ja verotuloja. Yritysten tukena ovat rahoitukseen ja liiketoiminnan kehittämiseen keskittyneet toiset yritykset.

Julkisten kehittämisorganisaatioiden keskeinen tehtävä on alueellisten toimintapuitteiden rakentaminen. Työ voidaan toteuttaa myös tilaaja-tuottaja –malleilla käyttäen kulloinkin parasta osaamista. Julkiset rahoittajat toimivat yhdessä keskittyen yritysten tarvitsemiin ratkaisuihin markkinoita täydentävinä toimijoina. Yliopistot ja ammattikorkeakoulut keskittyvät opetustyöhön, tutkimukseen ja yrittäjyyskasvatukseen. Tutkimuslaitosten osaaminen ja infra tuodaan yritysten hyödynnettäväksi entistä aktiivisemmin.

Kolmannen sektorin toimijat keskittyvät jäsenistönsä edunvalvontaan sekä edustamansa aatteen

tukemiseen.

Julkisia palveluita viisaasti

Kuntaministeri Virkkunen päivitti näkemyksiään kuntauudistuksesta Keskisuomalaisessa 26.5.2013.

Kiistattoman hyvä tavoite on julkisten palveluiden laadun ja saatavuuden turvaaminen  myös tulevaisuudessa. Tosin tätäkin tavoitetta pitää edeltää pohdinta siitä, mitkä palvelut ylipäätään kannattaa tuottaa julkisesti.

Hallituksen ajateltu kuntauudistusprosessi näyttää menevän seuraavasti: keksitään vahvojen peruskuntien idea, laaditaan sekava lakiehdotus, laitetaan kunnat tekemään kuntaliitosselvityksiä ja katsotaan sen jälkeen mitä tapahtuu. Kellään ei näytä olevan käsitystä siitä, mitä tämä touhu maksaa tai kuinka paljon hallinnon ja rakenteiden pyörittelyyn kuluu verovaroilla maksettua työaikaa.

Virkkunen painottaa sekä koko hallituksen että itsensä uskoa kuntapohjaiseen malliin. Mielestäni tämä ei ole uskon asia. Uskoa voimme mihin haluamme, mutta vaativien uudistusten on pohjauduttava faktoihin, ymmärrykseen ja osaamiseen.

Kuntien suuruuden ja tuloksellisuuden välillä ei ole tunnetusti positiivista yhteyttä. Kari Halttunen peräsi Keskisuomalaisen mielipidekirjoituksessa 29.5.2013 Jyväskylää julkistamaan aiemmilla kuntaliitoksilla saavutetut hyödyt. Tiedämme jo nyt, että hyvältä ei näytä.

Teesini julkisten palveluiden viisaaksi tuottamiseksi ovat: 1 Määritellään palvelut, jotka on järkevää tuottaa julkisesti joko ihmisten lähellä tai suurissa yksiköissä. 2 Rakennetaan palveluprosessit asiakkaiden tarpeiden mukaisiksi samalla vähentäen hallintoa ja byrokratiaa. 3 Sopeutetaan  rakenteita tukemaan järkevää palveluiden tuottamista.

Hallituksen nykyinen kuntauudistusprosessi johtaa mm. seuraaviin päätelmiin Virkkusta lainaten: ”Jotta kuntapohjaisella mallilla voidaan jatkaa, on kuntia vahvistettava”. Luit oikein, siis kuntia on vahvistettava. Tämä kuulostaa kutsulta byrokratian lisäämistalkoisiin. Meidän on vahvistettava ja varmistettava PALVELUITA ei rakenteita.

Mahtaako kunnallista demokratiaa vahvistaa se, että asukas tietää kunnanvaltuuston olevan vastuussa keskeisistä peruspalveluista. Demokratia ei hirveästi auta, mikäli liikkumatilaa ei yhtään ole. Tällöin meillä on ainostaan illuusio demokratiasta.

Suosittelen kunnanvaltuustoja ja muita johtoelimiä ennen kaikkea pohtimaan oman kuntansa elinvoimaisuutta. Elinvoimaisuus syntyy ainoastaan yritystyöpaikkojen ja niista saatavien verotulojen kautta. Hyvät ja toimivat sosiaali- ja terveysalan palvelut ovat meille kaikille tärkeitä. Kunnallisen demokratian toimivuuden indikaattoreita ne eivät kuitenkaan ole.

KESKISUOMALAINEN 7.6.2013