Prosessit tulivat elämääni vuonna 1991.
Töitä oli sitä ennen totuttu tekemään eri näkökulmasta. Esimies määritteli oman tekemisen ja esimiehen esimies oman esimiehen tekemisen. Naapuriosastot olivat toisilleen pääosin vihamielisiä. Kukin keskittyi oman asiansa hoitamiseen. Työ oli organsioitu toiminnoittain omiin siiloihinsa. Vajaan tuhannen henkilön organisaatiossa oli kuusi organisaatiotasoa. Aina oli joku hässäkkä menossa, pienessä ja suuressa mittakaavassa.
Sitten tuli lama ja ruvettiin organisoimaan asioita uudelleen.
Pääsin johtamaan projektia, jolla muovattiin tekemisemme asiakassuuntautuneeksi ja samalla haettiin keinoja kustannusten kymmenien prosenttien alentamiseksi.
Aluksi analysoimme saksalaisten konsulttien avustuksella tekemistämme: Mikä tuotti suoraa hyötyä asiakkaalle? Mitkä toiminnat olivat ydintekemistä tukevaa ja tarpeellista? Mitkä tehtävät olivat periaatteessa turhia, laadukkaalla toiminnalla vältettäviä?
Tulos avasi silmät. Ainoastaan 20 % ihmisten työajasta tuotti suoraa hyötyä asiakkaalle. Tarpeellisten tukitoimintojen osuus oli 30%.
Puolet työstä kului turhaan tekemiseen: virheiden korjaamiseen, epäselvyyksiin toiminnassa, osaamattomuuteen, samojen asioiden tekemiseen useaan kertaan, odotteluun, turhaan byrokratiaan. Työnkulut olivat pirstaloituneita. Asioita hoidettiin hierarkian kautta, kun ne muuten eivät edenneet. Tieto ei kulkenut luonnostaan. Työn pullonkauloja ei oltu tunnistettu.
Siitä alkoi pitkä tieni kohti työn tekemisen järkevöittämistä.
Yli kahdenkymmenen vuoden ajan olen työssäni aina uudelleen törmännyt vastaavaan tilanteeseen:
20 – 30 – 50 -jakauma pätee useissa yrityksissä edelleen.
Väitän, että julkisella sektorilla asiat ovat vielä huonommin.
Ei kommentteja:
Lähetä kommentti