Liiketoimintaosaaminen

On osia ja niistä muodostuvia kokonaisuuksia.

Liiketoiminaosaaminen on sen ymmärtämistä, mitä yrityksissä tehdään ja miten tekemiset liittyvät toisiinsa.  Liiketoimintaosaaminen on juuri riippuvuuksien ja kokonaisuuden hahmottamista.

Kaikki yrityksissä (ja julkisella sektorilla toimivat) tarvitevat liiketoimintaosaamista. Sen merkitys kasvaa.

Se on osaamispääomaa. Se on avain yritysten menestykseen.

Näkökenttämme on usein kapea. Keskitymme omaan työhömme. Ratkomme asioita, jotka tunnemme.

Mihin tarpeeseen kehitämme tuotteitamme? Onko järkevää ostaaa mahdollisimman halvalla hinnalla? Tietääkö tuotanto, mitä myynti tekee? Tietääkä myynti, mitä tuotanto tekee? Miten päätökset vaikuttavat rahan riittävyyteen? Ohjaako strategia toimintaa vai mikä sitä ohjaa? Suuntautuuko tekeminen asiakkaan kannalta hyödylliseen työhön? Osaammeko johtaa itseämme ja muita? Osaammeko hallita ajankäyttöämme? Mitä ovat asiantuntijatyön järkevät työtavat?

Liiketoimintaosaamista voi verrata ihmiseen. Vasemman käden on hyvä tietää mitä oikea tekee ja katseen on hyvä seurata tekemistä.

Liiketoiminnan kehittämisosaaja on kuin lääkäri. Potilaan kunto ja vaivat on hyvä ymmärtää ennen kuin lähdetään hoitoja ja lääkkeitä määräämään. Jos päätä särkee, saattaa syy olla flunssa, stressi tai krapula. Oireiden taustalla voi olla monia syitä. Ensin mieleen tuleva ei ole aina se oikea.

Syyt ja seuraukset on hyvä pystyä erottamaan toisistaan.

Ensimmäinen askel liiketoimintaosaajaksi? Laajenna näkökulmaa: mieti mihin oma toiminta

liittyy ja mihin omalla toiminnalla haluaa vaikuttaa. Ajattele että ei ole hyviksiä ja pahiksia.

Katso Liiketoimintakoulutukset

Keski-Suomen kuntauudistus

Keski-Suomen haasteita ei ratkaista kuntauudistuksella. Toivottavasti  kuntauudistukseen kuluva energia ei kuitenkaan tilannetta entisestään pahenna.

Keski-Suomen kuntien tilanne on pääosin heikko peilaten koko maakunnan tilannetta.

Suomen kuntien keskimääräinen vuosikate vuonna 2011 oli 384 euroa asukasta kohden. Keski-Suomen keskiarvo oli samana vuonna noin 154 euroa ja Jyväskylän 113 euroa. Helsingin vastaava luku oli 965 euroa.

Kunnan suuruus ei myöskään parantanut asukaskohtaista vuosikatetta. Pikemminkin näyttää vallitsevan negatiivinen suuruuden ekonomia. Valtakunnan keskiarvon paremmalle puolelle pääsivät ainoastaan Kannonkoski ja Kuhmoinen!

Yhden vuoden kuntien vuosikatteet eivät välttämättä kerro koko totuutta, mutta antavat jotain viitteitä

Mitä voimme tehdä?

Keski-Suomi voi parhaimmillaan toimia monessa asiassa tien näyttäjänä.

Määritellään kuntien ydintehtävät ja uudistetaan niiden palvelutuotanto asiakassuuntautuneeksi ja kustannustehokkaaksi. Jyväskylä voi toimia esimerkkinä. Luodaan samalla maan paras ihmisten tarpeista lähtevä sote-malli.  Turvataan peruspalvelut lähellä ihmistä.

Muutellaan kuntarajoja, kun se tuottaa entistä parempaa palvelua ja kustannushyötyjä. Useimmille ihmisille on sama onko meillä Suomessa 50, 100, 300 vai 500 kuntaa kunhan asiat toimivat!

Maakunnan menestys perustuu kasvavaan liiketoimintaan ja yritysten kykyyn ja haluun työllistää. Tuetaan yrittäjyyttä tilaaja-tuottaja malleilla ja edelläkävijä-markkinoilla.

Otetaan yrittäjyys yhteiseksi asiaksi. Rakennetaan kansainvälisyyttä ja kansainvälistä liiketoimintasosaamista

Luodaan positiivisen kehityksen kehä. Tällöin myös kunnalliselle demokratialla jää  pelivaraa. Vapaus on valinnan vapautta. Pitää olla asioita, joista valita.

Pysähtyneisyys, turha byrokratia ja kaikenlainen rakenteellinen korruptio olkoon vihollisiamme.

Kirjoitus Keskisuomalaisessa 24.4.2013

Halpa unkarilainen tuotanto

Jyrki Ali-Yrkkö toteaa kirjan Mysteeri avautuu. Suomi globaaleissa arvoverkostoissa”

sivuilla 16 – 17: ”Analyysimme osoittavatkin, että jos kohonneiden työvoimakustannusten lisäksi otetaan huomioon varastoihin sitoutuneen pääoman kustannukset sekä kuljetuskustannukset, Kiinassa oleva tuotanto ei välttämättä olekaan kannattavampaa kuin suomessa”

Palautui mieleen yli kymmenen vuotta sitten silloisen työnantajani Kalifornian pääkonttorin kanssa käymäni keskustelu tuotannon säilymisestä Suomessa.

Olimme Länsi-Euroopan kustannustehokkain yksikkö tuotannon 35 euroa / tunti kokonaiskustannustasolla. Tyypillisesti vastaavat kustannukset olivat 50 – 80 euron luokkaa muualla. Pääkonttorimme edustaja kuitenkin valitellen kertoi minulle, että Unkarin vastaava kustannus oli ainoastaan 17 euroa. Minkäs teet. Lopputulemana oli tehtaamme alasajo ja 350 työpaikan menetys sillä erää.

Jälkikäteen kuulin, etteivät olleet Unkarissa saaneet tehtyä yhtään asiakkaan hyväksymää tuotetta.

Osaaminen ja tiukat laatuvaatimukset eivät olleet kohdanneet. Mikä siis oli tuotannon todellinen kustannus ”halpamaassa”?

Vuosien varrella olen asiaa pohtinut. Yritykset tekevät tuotannon siirtopäätöksiä hatarin perustein.

Kokonaistaloudellinen ajattelu on hukassa.

Tuotannon yksikkökustannusten lisäksi kokonaistaloudellisuuteen vaikuttavat monet tekijät kuten

osaaminen, laaduntuottokyky, joustavuus tai sen puute, toimintaympäristön vakaus, logistiikkakustannukset, sitoutuneen pääoman kustannukset, tuotannon automatisointi sekä

koordinointi- ja johtamiskustannukset.

Ali-Yrkön kirjassa kuvataan sitä, miten maakohtaiset klusterit ovat korvautuneet hyvinkin mutkikkailla globaaleilla arvoverkoilla. Valmistus ei enää ole teollisuusyritysten ydinosaamista kuten aiempina vuosikymmeninä. Toisaalta pelkillä aineettomilla palveluilla emme pysty pitämään nykyistä elintasoamme.

Haastan pohtimaan, miten pystymme jatkossa luomaan hyvinvointia itsellemme glogbaaleja arvoverkostoja hyödyntäen niin, että suomalaisella korketasoisella tuotannolla on siinä oma osansa.

On aika ruveta puhaltamaan yhteen hiileen.

Erityisterveiset menevät suurten yritysten osto-organisaatioille. Tempoileva, osaoptimoiva toiminta tulee lopulta kaikille kalliiksi.

Vaativa muutosprosessi - case kuntauudistus

Järkeä kuntauudistukseen ei ole vielä löytynyt.

Onnistunut muutos edellyttää järkevää sisältöä ja itse prosessin hallintaa. Ne kytkeytyvät yhteen.

Näin se menee:

Liikkeelle lähdetään yhteisen tahtotilan hakemisesta.

Toiseksi pitää koota riittävä ymmärrys asiasta. Miten asiat ovat nyt? Mihin suuntaan ne kehittyvät?

Tahtotilan ja ymmärryksen ollessa riittäviä lähdetään hakemaan ratkaisuja. Ratkaisuvaihtoehtoja voi olla aluksi useita, joista sitten valitaan kokonaisuuden kannalta järkevin.

Kun kokonaiskonsepti on selvä, on aika muotoilla konkreettiset toimenpiteet.

Toimenpiteet toteutetaan ja lopuksi varmistetaan, että asiat tuli tehtyä. 

Edellä mainitut vaiheet voivat olla osin rinnakkaisia.

Yksi vielä kuitenkin puuttuu joukosta. Se on viestintä. Aktiivinen viestintä on muutosprosesseissa välttämätöntä alusta alkaen ja koko ajan. Ilman viestintää ei ole muutosta – ainakaan halutun kaltaista.

Case kuntauudistus

Sote-uudistusta on viime aikoina kuvattu mm. absurdiksi murhenäytelmäksi. Tällä kohtaa pääministeri Katainen tosin osoitti johtajuutta ottamalla Sote-uudistuksen hoitoonsa.

Katainen lausui mm. ”Vaikeat uudistukset kaipaavat poliittista ohjausta, eivät asiantuntija-arvioita” ja ”Sote-uudistuksen ja kuntaremontin yhteys selvillä ensi kuussa”

Muutosprosessi edellyttää erityisosaamista. Siksi Kataisen lausuma ”Vaikeat uudistukset kaipaavat poliittista ohjausta, eivät asiantuntija-arvioita” on osin väärä.

Politiikan tehtävä on määritellä tavoitteita ja valvoa prosessin etenemistä. Asiantuntijoita on monenlaisia. Edes jonkun pitää ymmärtää myös muutosprosessia.

Täydellinen hirvitys oli ministeri Guzenina-Richardsonin 11.4.2013 asettama työryhmä, johon kuuluu laskujeni mukaan 50 jäsentä sihteeristö mukaan lukien. Listalta en tunnistanut ainoatakaan muutosprosessien asiantuntijaa!

Kataisen toinen lausuma ”Sote-uudistuksen ja kuntaremontin yhteys selvillä ensi kuussa” osoittaa, että pallo on ollut hukassa alusta alkaen.

Kuntauudistus on lähtenyt liikkelle väärin päin eli rakenteista.

Yhteiskunnallisen palvelutuotannon pohdinta on jäänyt tekemättä: mitkä palvelut on tuotettava lähellä ihmisiä, mitkä palvelut sisältävät mittakaavaetuja, mitkä palvelut halutaan tuottaa julkisesti, mihin rahat riittävät? Suuren muutoksen toteutuksen edellytyksenä on selkeän kokonaiskuvan luominen asiasta. Sitä ei ole nyt tehty. En ihmettele, että asiaa on jauhettu jo kymmenen vuotta hallituksesta toiseen.

Johtajasta yrittäjäksi™

Nyt joudun maksamaan kännykkälaskuni itse. Asia oli mielessäni vuonna 2002 ruvetessani yrittäjäksi.

Takana oli kahdenkymmenen vuoden työrupeama suurten yritysten johtotehtävissä. Työ oli ollut monipuolista, parin vuoden välein aina uusia haasteita. Olin tehnyt töitä satoja tuhansia ihmisiä työllistävän yrityksen tuhansien ihmisten pääkonttorissa. Olin vieraillut kymmenissä maissa. Olin rakentanut Saksalaisen jättiyrityksen eurooppaorganisaatiota. Olin ihmetellyt, mihin amerikkalainen emoyhtiö tarvitsee sata raporttia kuukaudessa. Olin suurten yritysten mies.

Työurani ensimmäisen viidentoista vuoden jälkeen olin ruvennut ajattelemaan asioiden järkevyyttä. Olinko onnellisempi, jos palkkaa ja vastuuta tuli lisää? Olinko valmis luopumaan arvoistani muita miellyttääkseni? Päätin ruveta jonain päivänä yrittäjäksi.

Olinko siihen valmis? En mutta oppivainen. Oliko aiemmasta kokemuksestani hyötyä? Joistain asioista oli, mutta haastavaa oli myös pois oppiminen. Oliko akateemisesta koulutuksestani hyötyä? Ei paljoakaan. Olenko rikastunut kymmenessä vuodessa? En ole. Vanhat säästöt ovat olleet hyvään tarpeeseen. Olenko katunut päätöstäni? En ole, koska elämäni on ollut vapaampaa ja monipuolisempaa. On pysynyt virkeänä, jatkuvasti oppinut uutta ja pystynyt välttämään pönötystä.

Suuressa organisaatiossa toimiessaan emme huomaa, millä ja kenen rakentamalla jalustalla seisomme. Oma ego kasvaa helposti osaamistamme suuremmaksi. Vain suuret asiat kiinnostavat. Kymmenen miljoonaa on hienompi luku kuin kymmenen tuhatta. Suuressa organsiaatiossa toimiessamme tietomme on kapea-alaista.

Polku johtajasta yrittäjäksi kääntää asiat uuteen asentoon. Olemme omillamme. Jalustaa ei enää ole. Mitkä tiedot ja taidot ovat edelleen hyödyllisiä ja mitä emme enää tarvitse? Mitä asioita emme vielä ollenkaan hallitse? Itsetunto joutuu koetukselle. Toisaalta saa itse päätää mihin aikansa käyttää. Tulotaso tippuu murto-osaan entisestä. Yrittäjänä et enää ajattele palkkaasi vaan yrityksesi parasta. Kuinka monesti joudut suuren yrityksen johtajana murehtimaan yrityksen rahoituksen riittävyyttä, jos et satu olemaan rahoitusjohtaja? Palkattuna toimitusjohtajana olin kiinnostunut tuloslaskelmasta. Yrittäjänä olen kiinnostunut rahan riittävyydestä ja sen jälkeen muista asioista, niitä on paljon.

Teot ratkaisevat

”Jos teko on hyvä, on toiminnan syy usein toisarvoinen”, toteaa Stefan Einhorn mainiossa kirjassaan Aidosti kiltti.

Me ihmiset voimme tehdä päätöksiä ja toimia tahtomme mukaan. Pienetkin teot luovat hyvää ympärilleen. Hyvään tekoon vastataan usein hyvällä teolla. Ei kannata kuitenkaan jäädä odottelemaan toisten hyviä tekoja ehtona omille hyville teoille.

”Olen edelleen vihainen, koska hän loukkasi minua” –ajattelulla rankaisemme itseämme turhaan. Olemme jo kertaalleen kärsineet jonkun pahasta teosta, vääryydestä tai loukkauksesta. Minkä vuoksi sillä kannattaa mielensä jäädä pahoittamaan? Suositeltavampaa on ajatella, että ”paras kosto” on hyvän tekeminen pahan tekijälle. Pääsemme katkeruudestamme, teemme hyvää itsellemme ja saamme toisenkin ehkä jatkossa toimimaan entistä paremmin. Hyvän tekeminen

on tervettä itsekkyyttä, koska saamme siitä hyvää mieltä itsellemme.

Kuinka usein harmittelet tekemistäsi ja kuinka usein tekemättömyyttäsi? Huonosti tehtyä asiaa voi useimmiten jälkikäteen korjata uusilla teoilla. Tekemättämyydellä ei voi korjata mitään ja kärsijänä olet sinä itse.

Kehittyneestä aivotutkimuksesta huolimatta ajatukset ovat edelleen omiamme. Tosin valtaosa aivotoiminnastamme on tietoiselle minällemme piilossa. Voimme kuitenkin vaikuttaa ajatuksiimme, kun niin päätämme. Voimme muistella menneisyydestä hyviä asioita huonojen sijaan. Voimme suhtautua tulevaisuuteen toiveikkaasti epäluuloisuuden sijaan.

Ajatukset eivät kuitenkaan yksin vielä merkitse muille kuin itsellemme mitään. Ainoastaan tekemisellä vaikutamme kanssaihmisiimme. Kultainen sääntö tunnetaan eri uskonnoissa. Tosin uskontoja ei tarvita sen keksimiseen. Perusidea on kohdella toisia, niin kuin haluamme itseämme kohdeltavan.

Mikä seuraavista kuvaa sinua parhaiten?

Hyvät ajatukset, hyvät teot: hyvä ihminen

Pahat ajatukset, hyvät teot: entistä parempi ihminen

Hyvät ajatukset, pahat teot: välinpitämätön ihminen

Pahat ajatukset, pahat teot: itseään rankaiseva ihminen

Valinta on sinun.

20 - 30 - 50

Prosessit tulivat elämääni vuonna 1991.

Töitä oli sitä ennen totuttu tekemään eri näkökulmasta. Esimies määritteli oman tekemisen ja esimiehen esimies oman esimiehen tekemisen. Naapuriosastot olivat toisilleen pääosin vihamielisiä. Kukin keskittyi oman asiansa hoitamiseen. Työ oli organsioitu toiminnoittain omiin siiloihinsa. Vajaan tuhannen henkilön organisaatiossa oli kuusi organisaatiotasoa. Aina oli joku hässäkkä menossa, pienessä ja suuressa mittakaavassa.

Sitten tuli lama ja ruvettiin organisoimaan asioita uudelleen.

Pääsin johtamaan projektia, jolla muovattiin tekemisemme asiakassuuntautuneeksi ja samalla haettiin keinoja kustannusten kymmenien prosenttien alentamiseksi.

Aluksi analysoimme saksalaisten konsulttien avustuksella tekemistämme: Mikä tuotti suoraa hyötyä asiakkaalle? Mitkä toiminnat olivat ydintekemistä tukevaa ja tarpeellista? Mitkä tehtävät olivat periaatteessa turhia, laadukkaalla toiminnalla vältettäviä?

Tulos avasi silmät. Ainoastaan 20 % ihmisten työajasta tuotti suoraa hyötyä asiakkaalle. Tarpeellisten tukitoimintojen osuus oli 30%.

Puolet työstä kului turhaan tekemiseen: virheiden korjaamiseen, epäselvyyksiin toiminnassa, osaamattomuuteen, samojen asioiden tekemiseen useaan kertaan, odotteluun, turhaan byrokratiaan. Työnkulut olivat pirstaloituneita. Asioita hoidettiin hierarkian kautta, kun ne muuten eivät edenneet. Tieto ei kulkenut luonnostaan. Työn pullonkauloja ei oltu tunnistettu.

Siitä alkoi pitkä tieni kohti työn tekemisen järkevöittämistä.

Yli kahdenkymmenen vuoden ajan olen työssäni aina uudelleen törmännyt vastaavaan tilanteeseen:

20 – 30 – 50 -jakauma pätee useissa yrityksissä edelleen.

Väitän, että julkisella sektorilla asiat ovat vielä huonommin.

Riekkoja ja ajanhallintaa

Arkiasioista irti pääsyä helpottaa se, kun menee niistä riittävän etäälle. Ylälappi  soveltuu tähän oikein hyvin.

Pääsiäisenä pääsin jälleen kerran toteuttamaan unelmaani. Puhtaita hankia, tuntureiden avaruutta, mieltä puhdistavaa pakkasta ja aurinkoa. Riekkoja. Kirpeä yöpakkanen kasvoilla lämpöisessä makuupussissa maaten ja rakas ihminen vierellä.

Luonto on minut monesti auttanut pahojen paikkojen yli. Muistot antavat ajatukselle mahdollisuuden lentää paikasta toiseen.  

Olen ikäni nauttinut luonnosta. Kulkemisesta, kasvien ja eläinten tarkkailusta, marjastuksesta, sienestyksestä, kalastuksesta ja aikuisella iällä myös metsästyksestä. Sen hienoin muoto on talvinen riekon pyynti jäljittämällä. Siinä pääsee liikkumaan, havainnoimaan luontoa kaikilla asteilla ja menettämään oman ajantajunsa.

Kaupunkiajattelu on sanoilla ajattelua. Käy puhetta itsensä kanssa. Asioilla on nimiä: ihmisiä, työasoita, tekemisiä, aikatauluja, tekemättömiä töitä, suunnitelmia.

Ahkiota umpihangessa vetäessä ei ajattele sanoilla. On samaa puuta luonnon kanssa. Havainnoi asioita ympärillään niitä miettimättä, kuitenkin kaiken aistien. Lähemmäksi villin eläimen todellisuutta ei pääse.

Aivot toimivat syvällä tasolla. Tietoisuus on yhtä ympäristön kanssa.

"Älä osta kasvuyritykseltä"

Kasvuyritykset, niiden rakentaminen ja konsultointi ovat olleet ”juttuni” jo vuosia. Yrittäjävaimoni kommentti pysäytti ajattelemaan.

Yritykset, joiden on onnistunut toimia pitkään tutulla liiketoiminta-alueella tavallisesti hallitsevat asiansa. Niiden vaarat piilevät liiassa tyytyväisyydessä, uusiutumiskyvyn puutteessa.

Mutta se on toinen juttu.

Kasvuyritykset palkkaavat uusia ihmisiä, hakevat asiakkaita maailmalta, yrittävät saada rahoitusta ja rakentavat organisaatiotaan. Niiden on pakko siirtya alkuvaiheen luovan kaaoksen tilasta järjestäytyneempään toimintamuotoon. Yrittäjätiimi ei enää ehdi tehdä kaikkea itse. Pitää ruveta johtamaan.

Asiat ovat kuitenkin uusia, vaihtuvuus suurta, uudet työntekijät eivät hallitse hommia, työtä on osaamiseen ja voimavaroihin nähden liikaa.

Jokaiseen elämänvaiheeseen tullaan aloittelijana. Tämä pätee myös yrityksiin.

Kasvun huumassa tai sen tavoittelussa saattavat olemassa olevien asiakkaiden tarpeet jäädä vähälle huomiolle. Unohtuu vanha nyrkkisääntö, jonka mukaan työmäärä kymmenkertaistuu seuraavassa järjestyksessä: ylläpidetään olemassa olevaa asiakassuhdetta, rakennetaan uusi asiakassuhde ja yritetään saada takaisin menetetty asiakas.

Mikä siis neuvoksi?

Pidetään hyvä huoli olemassa olevista asiakkaista. Hoidetaan itselle pienet, mutta asiakkaalle tärkeät asiat nopeasti. Muistetaan, että maineen rakentaminen on epäsymmetristä. Rakentaminen vaatii vuosia, mutta sen voi pilata hetkessä. Perehdytetään ja koulutetaan uudet työntekijät hyville tavoille alusta alkaen.

Hyvä johtaminen

Hyvän johtamisen tunnistaa. Se on motivoivaa ja innostavaa. Se tuottaa positiivista energiaa. Huono johtaminen tuottaa tuottaa kärsimystä, työuupumusta ja masennusta.

Hyväksi johtajaksi voi oppia. Kun alkaa pitää itseään hyvänä, oppiminen kuitenkin hiipuu.

Mitä on johtaminen? Mitä on hyvä johtaminen?

Johtamiseen liittyy aina nykytilan ymmärrys, tavoiteltu tulevaisuus ja toiminta. Johtaminen ja muutos ovat erottamattomia.

Hyvä johtajuus alkaa itsestä. Tarvitaan itsetuntemusta, tervettä itsetuntoa ja kykyä johtaa itseään. Johtajan tulee hallita asiat riittävän hyvin mutta paras asiantuntija hän ei edes saa olla. Hyvällä johtajalla on kanttia palkata itseään fiksumpia ihmisiä.

Olen vuosien varrella pohtinut johtamisen huoneentaulua, kymmentä hyödyllistä asiaa.

Tässä tämän hetkinen versioni:

• Sovi selkeät tavoitteet
• Tee päätökset ajallaan
• Arvosta jokaista ihmisenä
• Kuuntele ihmisiä ja ole kiinnostunut heistä
• Anna ja pyydä palautetta
• Kannusta oppimista ja aktiivisuutta
• Rakenna yhteishenkeä ja näe kokonaisuuden etu
• Puhu myös vaikeista asioista
• Varmista että energia suuntautuu oikeisiin asioihin
• Tee minkä lupaat ... älä lupaa liikaa

Johtamisen kokonaisuutta kannattaa jäsennellä. Toimivaksi osoittautunut jaottelu on: päivittäinen johtaminen, strategia- ja kehittämistyö.

Strategiaprosessi toimivaksi

Hyvä strategia on yksinkertainen, ymmärrettävä ja innostava. Se vastaa kysymykseen mitä haluamme saavuttaa ja miten sen teemme.

Tuskin minkään asian ympäriltä on kirjoitettu yhtä paljon kirjallisuutta, joka on täynnä epäselviä ja päällekkäisiä käsitteitä, monimutkaisia kaavioita ja kuvia. Guruja on moneen lähtöön.

Huonon strategian tekeminen on helppoa. Hyvän strategian luominen on vaativaa. Vielä vaativampaa on saada suunnitelmat kohtuudella toteutettua maailman ympärillä koko ajan muuttuessa.

Kannattaa tehdä sellaisia strategioita, jotka voi itse myös toteuttaa. Toimenpiteiden tulee olla muotoa: kuka tekee mitä. Välillä törmää strategiapapereihin, jotka ovat muotoa ”Kyllä me ollaan hyviä” tai ”Me toivomme, että ...” tai ”Asiat vain tapahtuvat, koska joku toivottavasti tekee jotain”.

Hyvä strategiaprosessi on jatkuva, takaisinkytketty luuppi. Mennyttä ovat ne ajat, jolloin oltiin kerralla viikko korpihotellissa strategioita tekemässä. Edetään mielummin usean iteraation kautta, asioita jatkuvasti parannellen. Seurataan markkinan kehittymistä ja ennakoidaan muutoksia sekä oman toteutuksen etenemistä. Palataan strategiatyöhön aina tarpeen mukaan.

Strategiaprosessiin kannattaa ottaa mukaan erilaisia ihmisiä omasta organisaatiosta ja sen ulkopuolelta. Kannattaa hakea eri näkökulmia. Parhaat ideat tulevat käytännön tekijöiltä.

Strategia ei tarvitse muotisanoja. Pitkälle päästään, kun pystytään vastaamaan seuraaviin kysymyksiin:

• mitä haluamme saavuttaa?
• missä markkinassa ja millä eväillä toimimme?
• mitä muutoksia näemme ympärillämme?
• millä ja miten ansaitsemme rahaa?
• millä toimenpitellä pääsemme tavoitteitamme kohti?

Sovitut asiat tulee sitten vielä toteuttaa!

Yrittäjyydestä

VIDEO: muutama ajatus yrittäjyydestä

Jukka Komppa oudoilla poluilla

Kirjailija, fil.tri Jukka Komppa kirjoitti Keskisuomalaisessa (12.3.2012) saarnaaja Pirkko Jalovaaran puolustuksen. En ole Kompan kirjoja lukenut, mutta kirjoituksestaan päätellen hän lienee satiirikko. Niin ainakin toivon.

Jos kirjoitus ei sattuisi olemaan satiiria, ansaitsee se muutaman kommentin. Silläkin uhalla, että leimaudun paholaisen kätyriksi.

”Vallitseva systeemi on kova, ihmisestä piittamaton”: Onko aiemmin ollut paremmin? Ei systeemi mitään päätä, ihan itse päätämme pitää huolta tai olla pitämättä.

”Jehovalaiset ovat oikeassa sanoessaan, että koko maailma on paholaisen vallassa”: Me ihmiset voimme olla pahoja tai hyviä, ei siinä paholaista tarvita.

”Evoluutioteoria alentaa ihmisen apinan tasolle”: 99% geeneistämme on samoja kuin simpanssilla, sattumaako vai paholaisen suunnitelmaa?

”Kuin sattumalta apina on paholaisen näköinen”:  Missä tähän paholaiseen voi käydä tutustunmassa, jotta voisi asiasta vakuuttua?

”Avarakatseisuutta on se, että kokeillaan kaikkia mahdollisia hoitomenetelmiä ... lääkkeet on tehty ihmisen auttamiseksi”: kumpaan Komppa nyt mahtaa uskoa lääkkeisiin vai ”kaikkiin mahdollisiin hoitomenetelmiin”?

”Usko tieteen yksinomaiseen voimaan on pahimman laatuista taantumuksellisuutta”: Missä mahtaisimme olla ilman tiedettä? Kuinka edistyksellisä ovat olleet kulttuurit, jotka eivät ole tiedettä tunteneet?

”Syy sairauksiin on siinä, ettei hengellisyydellä ja henkisyydellä ole sijaa tässä kovassa, teeskentelyyn perustuvassa maailmassa”: Hengellisyys viittaa uskontoihin, henkisyys elämän syvälliseen kokemiseen ilman uskontoa. Me ihmiset teemme päätöksiä omassa elämässämme.

Kovuus ja teeskentely ovat omia päätöksiämme, samoin inhimillisyys ja aitous.

Mikä on tieteen ja uskonnon ero? Tieteen avulla pyritään selittämään maailmaa käyttämällä hyväksi järkeä. Tieteen tulokset ovat  avoimia kritiikille. Uusi tieto muuttaa tiedettä. Tiede on avoin, kehittyvä  järjestelmä.

Uskonnossa sen sijaan oletetaan jonkun ylemmän auktoriteetin olemassaolo ilman,

että sitä kyseenalaistetaan.

Lähes kaikki, mitä näemme ympärillämme on seurausta siitä, että ihminen on jossain vaiheessa korvannut uskon järkiperäisellä ajattelulla. Tieteen avulla on pystytty löytämään luonnollisia selityksiä asioille. Taikausko on joutunut väistymään. Jumalien elintila on kaventunut olemattomiin, saatanista puhumattakaan.

Juttu Keskisuomalaisessa 15.3.2013

Kannattava kannustaminen

Yritysten tavoitteena on toimia kannattavasti. Lopputulos syntyy lukuisten asioiden yhteisvaikutuksesta. Yrityksen toimintaympäristö ja erilaiset sidosryhmät vaikuttavat siihen. Tuotteet, asiakkaat, johtaminen, liiketoimintaprosessit ja henkilöstö vaikuttavat siihen.

Yrityksen edun mukaista on pitää hyvä huoli henkilöstöstään. Kannustaminen eri muodoissaan

on tärkeää.

Kannustejärjestelmillä tarkoitetaan ennalta suunniteltua, systemaattista tapaa palkita henkilöstöä.

Niiden haaste on kahtalainen: ne eivät välttämättä kannusta ja ne tulevat yritykselle kalliiksi.

Työmme on kannustavaa, mikäli pääsemme siinä hyödyntämään ominaisvahvuuksiamme. Työyhteisön toimivuus on myös tärkeää.

Kannustavuutta voi lisätä yllätyksellisyydellä, oikeudenmukaisuudella ja muutoksen suunnalla.

Se mitä osaamme jo odottaa, ei meitä enää kannusta tavoitteen saavutettuamme. Palkankorotuskin tulkitaan negatiiviseksi, mikäli kaveri saa vielä enemmän. Muutokset vaikuttavat, mutta niiden vaikutus on usein vain lyhytaikainen. Puhutaan hedonistisesta oravanpyörästä.

Annetaan toisillemme palautetta, tekemistemme mukaan. Kehuja hyvästä työstä ja rehellistä palautetta huonosti menneistä asioista. Ollaan myös itse avoimia palautteelle. Näin meillä säilyy kyky oppia ja kehittyä. Ollaan kuitenkin mieluummin hieman liian positiivisia kuin negatiivisia.

Kannattavaa kannustamista ei osteta rahalla.

Suomessa riittää suunnitelmia

On järkevää suunnitella omaa työtään, elämäänsä, liiketoimintaansa jne. Harvoin suunnitelmat sellaisenaan toteutuvat. Mainituissa tapauksissa on kuitenkin selvää se, kuka asiat toteuttaa ja mihin ne kohdistuvat.

Kootaan ryhmä viisaita ihmisiä. Annetaan heille tehtäväksi laatia suunnitelma: analysoidaan, konseptoidaan, pohditaan tavoitteita ja toimenpiteitä. Tehdään suunnitelma kuitenkin niin, että jätetään toteuttaminen muiden tehtäväksi. Mahtaako toimia?

Jos kyseessä on laki, niin parasta on toimia sen mukaisesti tai saa jonkun sanktion. Vaikka kyllä Suomessa taitaa olla nykyisin paapomislakeja, jotka eivät sanktioita tunne.

Mitä tapahtuu, jos suunnitelman laatijoilla ei ole käskysuhdetta tai vaikutusvaltaa suunnitelman kohteena oleviin asioihin tai toimijoihin? Todennäköisesti ei tapahdu mitään tai enintään joku jossain ärsyyntyy.

Tallaisia suunnitelmia ja ”strategioita” Suomi on täynnä: maakuntaohjelmia, elinkeinostrategioita, kasvusopimuksia, osaamisohjelmia, teknologiaohjelmia, muutoskamppanjoita, innovaatio-ohjelmia,

verkosto-ohjelmia, aluekeskusohjelmia, strategisia ohjelmia jne.

Keskitytään jatkossa suunnitelmiin jotka noudattavat seuraavaa logiikka: me teemme suunnitelman, joka koskee omaa toimintaamme ja kykenemme toimenpiteet itse toteuttamaan. Näin me kaikki keskitymme asioihin, joihin oikeasti voimme vaikuttaa.